最（zuì）近一款電動車意外霸屏。在十月份電動（dòng）汽車排行榜中，它以2萬多的銷量力壓特斯拉的1.2萬輛，再次成為冠軍。自7月下旬上市以來，這款車（chē）的銷量一（yī）路飆升。9月份（fèn）零售銷量為1.5萬輛，十月份再次彰顯其深厚的功力。這個幸福（fú）似（sì）乎來得有點快，快得讓（ràng）人幾乎適應不了。即使在整個乘用車（chē）市場，這種銷量也是非常（cháng）突出的。這（zhè）問（wèn）世才四個月的爆款，就是上汽通用五菱的宏光Mini。這簡（jiǎn）直就（jiù）是國民車的神話。

圖1  新能源乘（chéng）用車10月排行榜

說到一個國家製（zhì）造的神話，那說（shuō）到底它究竟是什麽？

每一（yī）個品牌都有自己的故事，而一（yī）個（gè）國家無數個品牌則組成了國家製造的神話。德國的隱（yǐn）形冠軍、日本的精益生產、美國的車庫創業、瑞士的精密、法國人的浪（làng）漫等等，這些神話級（jí）的文化（huà），都給世人留下了深（shēn）刻的印象。它們伴隨著一（yī）條狗鏈（德國Flexi）、一輛汽車（豐田）、一台打印機（jī）（HP）、一隻手表（浪琴）和一款箱包（Gucci），軟文化、硬產（chǎn）品結合，贏得了全世界消費者的忠誠。它最（zuì）後的感官表達，往往會跟質量密不（bú）可分。但（dàn）產品質量之（zhī）上，另伴有傳奇故事被廣為傳播。這正是一（yī）個個產品“神話化”的過程，而（ér）一個（gè）國家的製造，就這樣被打上了標簽。

一個國家的頂級工業文化是（shì）如何形成的？它是由一群人，相互接力抬轎子的過程。各自精彩（cǎi），拾（shí）級而上。

它的原點，往往（wǎng）是從一個工廠的基本實踐出發。卓越製造的“卓越”二字，一定是後人加上去的。因為任何現場的踐行，一定都是由一連串乏味的事件組成。即使不（bú）說泰勒大師的無情分解人的動作，就在（zài）福特汽車廠開（kāi）創的流水線，也有計（jì）時部門，頂峰時期多達60多（duō）人（rén）。他們把人變成了枯燥的機器。即使在當下，無論是標準手冊SOP，還是土法提煉卻管用的“師傅心經”，都是在（zài）一遍一遍重複中，才確立為不變形的事件。質量大師戴明（míng），稱之為“穩定的係統”，如果沒有穩定的（de）係統，談論質量是（shì）沒有意義的。按照戴明的看法，絕大多數的（de）質量（liàng）麻（má）煩，“94%來自係統，也就是管理者的責任（rèn）；6%來自特殊原因”。要想將一套（tào）係統固定下來，其實就像打石膏固定關節（jiē）位置一（yī）樣，是一個痛苦和適應的過程。這需要現場有高超工程能力的人（rén），而（ér）這種角色，可以稱之為“老師傅”。而老師傅如果（guǒ）沒有管理者的絕對授權，其實是無法（fǎ）形成係統的。

而後登台的，是那些能說會（huì）道的觀察者和（hé）有心人。他們將現場事件，提煉成一個（gè）一個的故（gù）事，繪聲繪色，在（zài）工廠內廣為傳頌，形成一種堅定的氛圍（wéi）。許多人追隨而去，造就了一個工廠的獨特文化。這（zhè）樣的人，就是第二個角色——“故事大（dà）王”。在機器的旁邊，他們總結出（chū）說不完的（de）門道，令人津津樂道。

從事件到故（gù）事，製造精髓（suǐ）在原地螺旋上升一圈。對於技術型的管理者，往往是兼任兩種角色。在（zài）日本豐（fēng）田生產方式的早期探（tàn）索中，豐田（tián）生產方式的打造者，新鄉重夫和（hé）大野耐一就是（shì）扮演著這種角色（sè）。他們對於現場管理的書，總結了幾十條。每一條都是很樸素（sù）卻很實（shí）用的心得。

如果沒有成功（gōng）的光環，故事（shì）就（jiù）隻能在小圈子裏循環。而隨著奇跡（jì）產品以爆款現（xiàn）象的方式出現（xiàn），江湖上到處都彌漫著一種好奇心。於是，第三個角色——帶著“魔法棒（bàng）”的研究學者，開始登場。他們會用理論的屋頂和知識體係，將這些故事背後的內涵，加以總（zǒng）結提煉，並成為一（yī）種帶有哲（zhé）理（lǐ）的理論框架，從而可（kě）以四（sì）處複（fù）製。麻省理（lǐ）工的Womack《改變世界的機器》、密歇根教授Jeff Liker《豐田生產模式》。就是這樣的“魔法（fǎ）師（shī）”揮舞著魔法棒（bàng）。它將豐田生（shēng）產方式，提煉到理論的高度。故事變成傳奇，全世界都看到了這種傳奇的光（guāng）芒。

隨後，傳奇就自行開（kāi）啟了係統化擴散的旅途（tú）。不需要有太多助力（lì），也沒有太多阻力，傳（chuán）奇自己就會飛。在它被越（yuè）來越多人接受之後，神話（huà）也在悄然登（dēng）場。神話是一場無意識的合奏，它在沒有排練（liàn）的情況下，醞釀（niàng）而成（chéng）。它以民眾集體參與的方式，與老師傅、故事大王以及魔法師一起，造就了一個國家製造的神話。

圖2  國家工業文化四部曲

一套完整的工（gōng）業文化體係，經曆了一個“事件、故事、傳奇、神話”的四部曲，最後成功合奏（zòu）。

上個月去上（shàng）汽（qì）通用五菱進行調研（yán），對於（yú）這（zhè）種國家現象的工業文（wén）化，有了更進一步的感受。最沒想到（dào）的是，上（shàng）通五菱的領導（dǎo）人，也一直在思考這種有些抽象的問題。看上去，中（zhōng）國製造，已經走到了需要思考文化戰略的時刻。

而宏光（guāng）Mini，正在快（kuài）速釀造自己的傳奇。在它（tā）購車數據中，兩個80最能體現它的都市時尚感：消費者中80後的人群，占比達到80%。全球消（xiāo）費級市場（chǎng），都進入（rù）了時間軸區分的人口學時代。得千禧一（yī）代得天下，80-95的千禧一代和95年之後的Z時（shí）代（dài），正在成為有故事要講的營銷者（zhě）最注意（yì）的人群（qún）。宏（hóng）光Mini顯然講（jiǎng）好了這個故事。在（zài）抖（dǒu）音、小紅（hóng）書等社交媒體（tǐ）平台，改裝宏光（guāng）Mini的內容，也是花樣百出。宏觀Mini乍看是一個笑話，細看其（qí）實是一個傳奇（qí）。這讓人不得不想起（qǐ）德國（guó）大（dà）眾汽車的神話：甲殼蟲。

1938年誕生的大眾VW-1緊湊（còu）型（xíng）汽（qì）車，在展出的時候，被（bèi）美國《時代》周刊記者認定（dìng）是（shì）一個笑話，並（bìng）譏（jī）諷它是“BEETLE”，大眾因（yīn）此而得名“甲殼（ké）蟲”。這本來是一個笑（xiào）料，卻成就了長達70年的傳奇（qí）。二戰後歐洲經濟（jì）複興（xìng），人們對汽車的需求大增，但購買力又很有限。甲殼蟲的經（jīng）濟耐用性正好適應了這種形勢。在甲殼蟲的滋養下，大眾汽車公司迅速發（fā）展起來，成為歐洲第一、世界第四的汽車公（gōng）司。一個笑話，造就了一代神（shén）話。宏光（guāng）Mini在年輕人熱鬧的翻新花樣中，意外地讓小型汽車文化在電動（dòng）車上（shàng），再次複古而來。

那麽宏光Mini，是天上突降的二郎神嗎？

沒有。世上從無突如其來的奇跡，奇跡背後都是日積月累的深刻套（tào）路。不需要神奇的大（dà）數據分析，上通五菱也有自己收集數據的方法。在開發寶（bǎo）駿E100和E200電動車之前（qián），上通五菱派出人員，就（jiù）守住（zhù）柳江大橋的橋口（kǒu），對（duì）過往小汽車的乘車人數進行一一統計。結論出乎意料，80％的汽車，駕駛室都是隻有一個人（rén）。五個人（rén）乘車的情（qíng）況（kuàng）幾乎沒有。這意味著，有一種車輛的（de）定位，完全（quán）可以以一個人（rén）為基礎。這種源於現實中的觀察，才是造就奇跡（jì）產品的關鍵。

宏光Mini成為年（nián）輕（qīng）人的最愛，其實也（yě）不是上通五菱的本意。設計師的原來對它的（de）定位是一（yī）輛老年人代步的老頭樂。

圖3  超級可愛代步車

那（nà）麽，一款老頭樂如何變成青年紅？這背後（hòu），其實是靠一套強大（dà）的製（zhì）造體係在做支（zhī）撐。

這款車最瘋狂的（de）來自於它的價格，2.8萬元就可以買一輛電動車，這（zhè）聽起來（lái）簡（jiǎn）直是瘋了。它在對標（biāo）哪一款車？幾乎想不出來。當然有人也不屑一顧，跟特斯拉比（bǐ）什麽？一輛3萬元，一輛30萬元。看上去，沒有任何的（de）可比性，除了都是電動汽車，除了都是銷量驚人的奇跡。

然而，世上從來沒有奇跡，奇跡背後都是深刻的戰略軌跡。在上通五菱調研的（de）時候才知道，這款車一開始的創意（yì），沒有去跟任何（hé）一輛電動車去對標，而是根據用戶需求去定義。現（xiàn）在電動車（chē）都（dōu）以續航裏程為重（chóng）要參數，400公裏是起步標準，再往上500、甚至600公裏都（dōu）是（shì）炫耀的資本。然而，宏光Mini隻有120公裏，高配170公裏。這看上（shàng）去像是一個（gè）逆行者和奇（qí）怪俠。

這是一個精心選擇的結果。這款車的定位，不（bú）是（shì）普通的家庭常規車，而是一輛代步車，是（shì）家庭第二（èr）輛車，也就是麵（miàn）向最短距離的代步。續航距離，對它沒（méi）有意義。很顯然，這是一種場景決勝的（de）邏輯，而非技（jì）術製勝的（de）套路。

其次，早（zǎo）在三年前，就在新能源汽車依靠國家補貼而銷售火爆的時候，上通五菱就思考一個（gè）問題：是否能造（zào）出一輛不需（xū）要依靠補貼的電動車？甩掉補貼，成為一個剛性條件（jiàn），逼迫設計師采用極（jí）限思維（wéi），去設計（jì）一（yī）輛超低成本的電動車。三年前的布局，使得在今年新能源汽車銷售（shòu）顯著滑坡的情況下，受益（yì）明顯。3萬元，不需要任何補貼，企業還能賺到錢。這是一個基於極致製造（zào）的（de）戰略選擇。

有了戰略思考，有了用戶觀察，有（yǒu）了（le）極致製造，老頭（tóu）樂呼之欲出。然而就在最後一刻，是美女直播，徹底改變了（le）這（zhè）款車的定位。在試投放期間，一群美女主播發明了全新的用語“再不來買，這輛（liàng）車就變老了”，而且年輕人居然很（hěn）喜歡。這（zhè）給予了上通五菱巨大的啟發。立刻（kè）糾偏，設計師們傾巢出動，為宏光Mini增加大量青春因素，例如增添了馬卡龍等（děng）多種靚麗色彩，造型（xíng）修改，新增坡道（dào）輔助和電池保（bǎo）溫等功能。這款車（chē）迅速向可愛型（xíng）靠攏，這就是為什麽它的車身（shēn）會塗上“超可愛的代步車”這（zhè）樣（yàng）奇怪的用（yòng）語。但許多年輕人就是喜歡這種表達。在上海（hǎi）的（de）一個（gè）網點，居然有年輕人開著保時捷來買這輛車。宏光Mini正在蝶化為一種（zhǒng）時尚信號。

它不再是一輛電動車，或許是一個家電，一個大號玩具。無法定義，這是純粹的新物種（zhǒng）。而這拍案驚奇的背後，則要靠製造體係（xì）的硬功來支撐。

上通五菱的（de）製造體係，經過了係統而持（chí）久的塑造。從2000年（nián）開始，跟上海交大合作實施的2mm工程，是最（zuì）經典的一個案例。

2mm工程，最早源自美國汽車界對日（rì）本（běn）車（chē）的（de）質量追趕。日（rì）本車精致、省油，美國車粗獷、耗油，相形之下，日本車日（rì）益受到美國消費者的（de）追捧。痛定（dìng）思痛向日本看齊，九十年代開始，底特律的通用（yòng）和克萊斯勒（lè），在美國政（zhèng）企研聯合體“車體製造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的（de）帶動下，啟動了“二毫米工程”。這是（shì）一個改善（shàn）車體（tǐ）裝配精度的（de）工程。車體尺寸波動範圍，按照六西格瑪標準差來確定。當時歐（ōu）洲車（chē）在2.5毫米左（zuǒ）右，而日本（běn）車則穩定在二毫米之內。對於美國（guó）車，則普遍（biàn）大（dà）於三毫米以上。巨大的質（zhì）量差距，由於采用量化手段而顯得格外紮（zhā）眼。如何將裝配精度改善到（dào）二毫米（mǐ）的目標，即“二毫米工程”名（míng）字的由來。很顯然，2mm工程承載（zǎi）著美國汽車界複興的質量體（tǐ）係（xì）。

美國（guó）汽車質量，打了一個翻身仗，其實也有很多原因。事（shì）實上（shàng），自（zì）從1980年之後，三（sān）大（dà）汽車（chē）公司都高度重視質量問題。在日本家喻戶曉的質量大師戴（dài）明，也被福特（tè）汽車邀請成為頂級顧問（wèn）。闖蕩多年，戴明終於在美國走紅，也得到了美國人神話般的包裝。而這期間的實驗設計DOE、FMEA失效分析等一批質量工程工具，也得到了空前的繁榮。在這一連串的行動之中（zhōng），2mm工程成為美國汽車（chē）界對（duì）外（wài）的質量神話，廣為流傳。

2mm工程，並非是要求所有的車身縫（féng）隙都（dōu）要在這個範圍內。盡管縫隙越小，產品（pǐn）越精致，質（zhì）量看上去也更好。但2mm工程所代（dài）表的是尺寸工程，其實是整車穩定性的標準，而不（bú）是（shì）名（míng）義指定值的問題。由於要對（duì）車身的400多個測點進行分析（xī），這涉及到零（líng）件定位、眾多夾具、統一工裝和公差分析。這其實是製（zhì）造能力的一種（zhǒng）綜（zōng）合體現。

上（shàng）海交大很早就跟蹤到了美國（guó）汽車製造的這股動向（xiàng），通過與美國（guó）通用汽車和密西根大學的合作，自1996年（nián）開始，就開始（shǐ）研究開發適合國內的車身製造尺寸控（kòng）製技術。當時的汽車質量體係，除了（le）合資廠的照搬引進之外，絕大部分（fèn）都（dōu）幾乎是空白。上海交大的第一個標誌性（xìng）成果，就是在1998年上海大眾汽車二廠桑塔納2000型的2mm工程，為這款當時的升級版國民車打下質量基石。隨後就是馬不（bú）停蹄的（de）擴展，1999年上海（hǎi）通用別克（kè）新世紀、GL8的2mm工程都順利實施。2000年，上海交大開（kāi）始與上通五菱進行接觸，推廣2mm工程。在後續的合（hé）作（zuò）中，上海交大派出精銳人馬（mǎ），深入一線現場，逐一落實。經過二十（shí）年（nián）的不（bú）斷完善，2mm工程在上（shàng）通五菱的管理層和（hé）車間，早已經深深地紮（zhā）根壯大。而“尺寸工程（chéng）科”也日漸（jiàn）壯大，與國際主流製造商完（wán）全（quán）接軌。要知（zhī）道，在柳州有些（xiē）汽（qì）車製造（zào）商，居然沒（méi）有尺寸工程相關的功能科室。這聽起來不可思議，跟同在一市的上通五（wǔ）菱相比，這可是整整20年的差距。

上通五菱的研發體係也是獨樹一幟。這裏的研發（fā）人員3000多人，50%以上都是外部人員（yuán）。這是一種奇特的聯合國（guó）“混編艦隊”的模式。在柳州，人才的匱乏不言而喻。而上通五菱則找到（dào）了自己的方式，跟各家（jiā）大學密（mì）切合作。上海交（jiāo）大負責製造工程，吉林大學負責底盤，湖南大（dà）學則對接產品設計包括碰撞仿真。而新能源則有來（lái）自武（wǔ）漢理工大學的團隊（duì）合作。

上通五菱跟高校的合（hé）作（zuò）方（fāng）式，摒棄了傳統的項目（mù）製方式，而是采用了長期人才合作協議。例如上通五菱的尺寸工程科，上（shàng）海交大的團（tuán）隊就密切（qiē）融合其中。跟高校合作，許多企業往往采用項目製、課題製，往往給人（rén）帶來了很大的不確（què）定性。而上（shàng）通五菱這種一簽就是（shì）幾年（nián）的穩定合作，使得外部合作團隊有穩定的預期，從而可（kě）以廣泛招兵買馬，人才自然有了很好的保障。當然，這（zhè）對於上通五菱汽（qì）車，其實也（yě）是一種風險，如果沒有項目，也得履行合同。但上通五菱的製造哲學，是（shì）長期持（chí）續改善，因此非常自（zì）信，跟外部合作是不會有空窗（chuāng）期的。如果（guǒ）去看一下蘋果手機和特斯拉電動車的製（zhì）造（zào）神話，它背後都有一個基本邏輯，那就（jiù）是對未來的銷量（liàng）有巨（jù）大的信心。這是一（yī）種市場營銷和製造能力，相互聯動的（de）大工業化的氣質。而不負所望，上通五菱經常會創造出爆款車的原因，寶駿510的SUV就（jiù）是在外界毫（háo）無征兆的情況下大（dà）爆發，上市三年銷量就已超（chāo）過100萬輛。而在2015年，上汽通用五菱成為國內首家（jiā）年產銷突破200萬輛的車企。

而那個早被卻認（rèn）為“國民神車”的五菱宏光（guāng），從2010年到2019年（nián），連續九年的單（dān）一車型銷量（liàng）第一，五菱（líng）宏光整車銷量累計超（chāo）過2000萬台。在全（quán）球暢銷車企業中，五菱集團是位列前三強中唯一的中國品牌。

這些（xiē）看上去是銷量奇（qí）跡，背後是人才奇跡。如果從中（zhōng）國地圖上看過去（qù），上（shàng）通五菱的人才補給（gěi）線，就像（xiàng）一條（tiáo）大斜線，從大公雞的雞尾部分，經過中部，一直延伸到雞冠的東北。西南一隅，才通天（tiān）下。

這才是傳奇背後（hòu）真正的故事（shì）。可以說，很（hěn）多類似上通五菱的企業，已經有了“老師傅”的製造心得，也有“故事大（dà）王”在講述朗朗上口的故事（shì），江湖上也早有建樹頗具傳奇。唯一缺乏的就是，進一步上升到國家製造的神話。

而這，還需要（yào）更多魔法師的提（tí）煉，和一套（tào）國家製造文化體係的鍛造。

國人所熟悉的（de）堯舜禹的明君典範，正（zhèng）是神仙隱去、凡人（rén）登（dēng）場的交替（tì）時代。半神半人的曆史，遙遙地呼（hū）喚我們。如果（guǒ）說夏朝還（hái）是東方既白的（de）前一（yī）刻，是模糊暗影而不太確認的形狀，那麽商朝則以甲（jiǎ）骨文的方式，通過文字直接確（què）認為（wéi）中國人最清晰（xī）的祖先（xiān）畫像。夏商既定，天下（xià）大白。從神（shén）話，回到現實，是人們朝拜之心的一（yī）個還原（yuán）曆（lì）程。同樣（yàng），購買有（yǒu）故事的產品，如果從（cóng）人的心念曆程而言（yán），也是（shì）一個國家製造的神話，還原到對一個品牌產品的鍾愛之旅。

中國這麽多年，已經出現了很多優秀的製造商。創意十足，質量做得也很好。然而全世界對中國製造的印（yìn）象仍然是Made in China的物美價廉。除了產品本身，軟品牌的附加值很低。這（zhè）是（shì）因為中國對外隻銷售了產品，卻沒（méi）有輸出（chū）相（xiàng）應的神話。這或許是（shì）中國（guó）製造最吃虧的地方。

中（zhōng）國製造，正（zhèng）在群體性地崛起。硬實力的背後，迫切需要一套國家製造（zào）的神話體係。