保護老二老三，就是保護自己

 

京東在經營過程中（zhōng）有一個很重要的理念，就是保護好老二老三。我認為這是（shì）一個好（hǎo）的管理競爭和合作的思想。

 

現在很（hěn）多（duō）行業的創業者、很多公司，包括（kuò）團（tuán）購、O2O等，總是（shì）希望把（bǎ）行業內所有的競爭對手（shǒu）都滅掉，隻留下（xià）它一家，然後拚命地打價格戰，打補貼戰，甚至通過公關戰等，總是試圖滅掉老（lǎo）二（èr）老三。

 

這是很危險（xiǎn）的，也是很可怕的不正確的思想。為什麽呢？

 

第一，市（shì）場需要競爭。

 

盡管很多企業（yè）口號這麽喊，但骨子裏一（yī）直都希望市場上就它一家（jiā），不要有競爭對手，這樣它就能夠獲取豐厚的利潤。但其（qí）實，如果（guǒ）市場上（shàng）沒有競（jìng）爭的話，我相信企業的運營、流程、體係（xì）和創新都會缺失。

 

因為沒有競爭意識，沒有壓力，就不可能有創新。創新其實都是逼出來的，走（zǒu）投無路沒有辦法的（de）時候，才能想（xiǎng）到一種辦（bàn）法去解決。所以市場需要競爭，競爭有利於自己的（de）“強（qiáng）身健體”，就像一個人跑（pǎo）步一樣。

 

如果別人都不跑步，全天下就隻有你一個人（rén）會走，我相信你（nǐ）走的路一定很難看。而（ér）且你奔跑的速度，也永遠別指望像百米衝刺般（bān）跑個幾秒鍾就到了，這樣快的速度就（jiù）不會存在（zài）了。

 

第二，保護好老二老三也是保護好自己。

 

如果（guǒ）市場上沒有第二（èr）名第三名（míng）的話（huà），實際（jì）上對（duì）你自己是（shì）很（hěn）可怕的，你（nǐ）的市場地位時時刻刻可能都會出問題。為什麽？因為企業家都有本能的（de）擴張心（xīn）態，很多企業家都會尋找這（zhè）個機會。

 

當他發現一個行業竟然隻有一個玩家，沒有第二名第三名的時候（hòu），那麽無數新的進入者，這些手裏有錢（qián）的企業（yè），都會在想：這個（gè）機會太好了，我進去之後哪怕成為不了第一，那第二第三也有價（jià）值啊。

 

因為任何一個行業，一般來講都能夠存在前三名。第一名（míng）可能生存空間很大（dà），價值（zhí）也很大，第二名第三名當然也有一定的（de）生存空（kōng）間和發展機會。

 

所以如果市場上把所（suǒ）有的競爭對手都打死了，隻有你一家，也就是你在引誘著周圍無數跟你不是同行的企業紛紛進入這個市場。

 

可能要不了幾年，市場由隻有你一家，瞬間變成幾十（shí）家幾百家進來，很快它們就會把你的（de）行業搞亂（luàn），然後你就會麵臨非常殘酷的、非（fēi）理性的過度競爭，這（zhè）些反過來（lái）有可（kě）能給你造成致命的打擊。

 

而且（qiě）市場上如果長期沒有競爭對（duì）手的話，你自身的運營能力也（yě）比較差。新進入者可能帶來（lái）更多錢，帶來更好的創新，在各方麵（miàn）的運營參數都會跟你形成（chéng）競爭並迅速超（chāo）過你，所以保護好老（lǎo）二老三也（yě）是（shì）保護自己。

 

第三（sān），是京東自身的案例。

 

在2009年之前，我們（men）主要的（de）競爭（zhēng）對手是新蛋和易迅。那時京東是做IT數碼的，新蛋已經（jīng）在美國做了20億美元的銷售額，2001年進入中國。京東2004年開始做，易迅2005年（nián）開始。2009年之（zhī）前市場上（shàng）新蛋是老（lǎo）大，京東是老二，易迅是老三（sān）。

 

大概到了2007年、2008年的（de）時候（hòu），實際上我們就（jiù）超過了新蛋，新蛋（dàn）有一段時間甚至準備要退出中國市場了。當我們超過它的時候，有一天開早會，我大概（gài）花了半個小時給大家講解我們要保護好老二老三。

 

因（yīn）為有老二老三在，那麽其他電商玩家就不會再輕易進入IT數碼這個領域（yù）了，因（yīn）為京東、新蛋、易迅三家的品牌、價格、送貨速度，各方麵都已經（jīng）很強了。

 

在這個（gè）行業裏你找不到任何（hé）的立足之地，這樣反而給了京東一個機會，伴隨著我們的競爭優勢越來越強，我們逐步擴展到了全品類，形成（chéng）了現在（zài）的市場地位。

 

2008年，易迅在拿到第一輪融資（zī）之前出了點（diǎn）問題，在談什麽時候京東投它。我知道，易迅肯定是走（zǒu）投無路了，隻有被逼到（dào）一定程度，你才能讓競爭對手投你。

 

當（dāng）時很多股東說既然競爭對手出了（le）問題，正（zhèng）是把它（tā）滅掉的最好時機，我們應該把（bǎ）價格壓得更低，讓它死的更快一些。否則一旦它（tā）拿到融資之後，等它緩過來就會對我們形成長時間（jiān）的競爭，導致我們處於不利地位。

 

當（dāng）時我就把（bǎ）這個理（lǐ）論詳（xiáng）細地（dì）講（jiǎng）了一（yī）次。然後我要（yào）求營銷部（bù）門，所有的價格、營銷策略都（dōu）不（bú）再針對易迅，一定要讓易迅活下來，一定不能讓（ràng）它倒閉，老競爭（zhēng）對手其實不可怕。

 

我們當時大概有三四個月的（de）時間，對易迅的競爭價格沒有對（duì）應，甚至故意給易迅（xùn）留一個很好的空間。也正是因為這三四（sì）個月暗暗地保護易迅，後來易迅才得以（yǐ）活下來。

 

電子（zǐ）商務光燒錢是沒用的

 

直至今天，我依舊覺（jiào）得電子商務領域（yù）機會很多。但實事求是地講，現如今想做（zuò）一個綜合類（lèi）的，像京東這樣龐大的電子商務公司，機會或許有，但是已經少得非常可憐。

 

有些（xiē）模式，比如微博、微信、臉譜（pǔ）網等，都屬於技（jì）術（shù）和模式應用驅動型企（qǐ）業，一旦找到了（le）路子，滿足了互聯網龐大的群體需求，那麽基本上最長一兩年就能判斷出是（shì）生是死。

 

兩年之內，一種模式起來了可能會做得很大，但是兩（liǎng）年時間如果起不來，基本上也（yě）就死掉了（le），因為（wéi）它沒有實體，不需要特別長的時間。

 

但是電子商務公司不（bú）一樣。無論怎麽創新，它都繞不開物流，繞不開供貨量，繞不（bú）開供（gòng）貨商，繞不（bú）開用戶體驗和售後服務，也繞不（bú）開支付。這些都（dōu）是繞不過去的門（mén）檻，每（měi）一（yī）項都需要花費大量的時間和精力來做。

 

有些（xiē）人可能覺得沒那麽（me）難吧（ba），有錢還砸（zá）不出（chū）來嗎？的確，電（diàn）子商務公司很燒錢，我們已經投資上百億元了（le），但這些還遠（yuǎn）遠不夠（gòu），你要花得更多（duō）。

 

老實說，世界上真沒幾個人願意花上千億元去做一（yī）件不能馬上看到結果利潤還這麽低的事情。更何況，即使有（yǒu）人真有能力也真有意願這麽幹，電子商務公司也不是短時間內就能拿錢砸出來的。

 

甭管什麽模式，電視購物也好，團購也好，或（huò）者其他任何形式（shì）也好，無論形式怎麽換，消費（fèi）者關心的都（dōu）是產品、價格（gé）和服務這三個（gè）要素。

 

但要想滿足消費者這三大訴求，卻並不是一件容易的事情，它需要非常龐大的體係去支撐。這絕不是一個有錢的企業或者有錢（qián）的投資（zī）人在短時間內就（jiù）能建立起來的。

 

第一， 它需（xū）要很多錢，這是（shì）前（qián）提；

 

第二， 它（tā）需要非常多的時間，京東如今已有十幾年的（de）深耕，其他（tā）電子商務公司基本也是需要（yào）10年（nián）才能看出生死；

 

第三， 它需要特別（bié）強的管理能力，10年是一個很長的時間軸，必須有足夠強的管理能（néng）力（lì）才能撐下來（lái）。

 

可以講，對於電子（zǐ）商務公司來講（jiǎng），錢非常重要，但是（shì）它的重要（yào）性連一半都不（bú）到。如果我是（shì）其（qí）他模式，可能我有錢，我願意（yì），那麽我瘋狂地燒1000億元的廣告費，把所有的廣告都買了（le），流量都占了，說不定也能把新浪微博幹掉（diào）。但（dàn）電子商務光有流量沒有用，它需要做得太多了。

 

以物流為例。即便給你1000億，錢足（zú）夠多，你想建成一個覆蓋全國500個城市的物流體係，也至少需要5年的時間。因為即便你有1萬億，你也得一個一（yī）個地招人（rén），然後進行係統的培訓，保證你的服（fú）務（wù）質量，還得建立相應的管理（lǐ）團隊。然後不斷淘汰、選人，再淘汰、再選人，最終從中留下優秀的員工和管理者。

 

同時你還得搭（dā）建信息係統（tǒng）。這個過程也需要非常長的時間，你要研（yán）發（fā）信息係統，要招聘大量懂電（diàn）子商（shāng）務的員工，還需要大量的運營實踐。這（zhè）一切都不是（shì）有錢就可（kě）以做到的。

 

當然，做電子商務也有（yǒu）一個好處，就是一旦你的根基體係（xì）建立起來了，即便有新的電子（zǐ）商（shāng）務形式出現，也死不了，像沃爾瑪，再過100年都死（sǐ）不了，除非它自己發生（shēng）非常嚴重的內部問題。

 

國內的電商國（guó）美、蘇寧也是一樣（yàng），雖然競爭依舊激烈，但（dàn）它們（men）絕對不可能三五年就退出這個市場，甚至十幾二十年也不會。

 

所以包括京東（dōng）在內，這幾家公司會（huì）有一個長期的競爭。這也是我說機會不多的另外一個原因，因為市場根本沒（méi）有給後進者留下太多的空間。

 

做企業（yè）不能心存畏懼

 

創業也需（xū）要（yào）一種孤勇，這可能更類似於我們常說的（de）無知者無（wú）畏。

 

1998年，我獨自去了一趟中（zhōng）關（guān）村（cūn），然後進入了這個領域。現在（zài）回想一下，當時其（qí）實不知道可以做（zuò）多大，更沒想到（dào）還有這麽龐大的工作需要去做。但實際上我應該為此感到慶幸。

 

任何一個行業（yè），除非你真能壟斷它，否則一旦它是那種充分競爭的行業，你要是先知先覺，什麽都能想到，什（shí）麽都能看得清楚，那你根本不敢（gǎn）進。

 

2006年的時候，投資公司找我談，要投資問我需要多少錢。我想了半天，告訴（sù）對方需要200萬（wàn）美元。對方不敢相信：“你上市之前就需要200萬美元？”“嗯，上市之前200萬美（měi）元足夠了。”

 

當時心裏很篤定，因為去見對方之前，京東商城是盈利的，每年都在賺錢，隻是（shì）需要更多的品類，更快的增長速度。因此，需要有現金流進來作為補充。當然，那時我根本想不到虧損，也想不到要自建物流，更沒想到需要建立這麽複雜、龐大的信息係（xì）統。

 

到了2006年年底，外部的錢真正（zhèng）進來之後，我們開始籌建市場部，擴充品類。在這（zhè）個過程中，擴充品（pǐn）類很容易，樹立好的口碑（bēi）也不（bú）難，但（dàn）漸漸地，我們發現有些東西不（bú）對勁了。

 

經過分析，我們發現，我們需要的是一套完整的體係，這裏麵（miàn）包括物流（liú）、包括信息、也包括財務（wù）等等。也就是在這個（gè）過程中，我們發現，無論是物流體係、信息體（tǐ）係，還是財務體係的建立和打造都需要花很多錢，遠遠不是200萬美元能做到的。

 

因為你一（yī）旦深入進去，特別是你（nǐ）每（měi）天看用戶（hù）投訴，你（nǐ）天天看，連續看7年，那（nà）麽用戶體驗就會對你產（chǎn）生最為急迫、最為直接、最為強烈的衝擊，這種感覺和信念，會促使你不斷往這方麵使（shǐ）勁投錢。

 

這些東西，其實當時剛創業的（de）時候都是想不到的，也正因（yīn）為如此，京（jīng）東才能無所畏懼地進入。

 

此外，進入（rù）之後，我們更不能心（xīn）存畏懼。1998年，我（wǒ）帶著12000元錢進入中關村。那個時候我們（men）沒有資（zī）金，沒有技術，也沒有經驗，除了30多個兄弟之外，什麽都沒（méi）有。

 

那個時候中關村什麽樣呢？中關村有（yǒu）聯想、有四通、有方正、有清華同方（fāng），有無數的巨人。

 

但今天，我們有成熟的團（tuán）隊，有成熟的（de）物流和信息（xī）係統，我（wǒ）們的市（shì）場（chǎng）份額越來越大，我們的增速在（zài）行業內有目共睹，可以講，我們已經成為中國最大的自營電商。

 

所以，作（zuò）為創業者，麵對競爭對（duì）手（shǒu）的時候，我們心裏永遠都不要有畏懼，否則（zé）你不可能創業成功。

 

有人（rén）問過我，創業（yè）之後，你真的沒怕過嗎（ma）？是的，我也害怕過（guò），畏懼過。我畏懼（jù）的是我們內（nèi）部（bù）團隊（duì）管理不好，畏懼企業文化斷層，畏懼企業價值觀缺失，畏懼我們給消費者（zhě）的用戶體驗不好。

 

但我可以（yǐ）肯定的是，1998年進入中關村的時候我沒有畏懼過對手，2004年京東進入電商的時候我沒有畏懼對手，後（hòu）來每一年麵對競爭對手的（de）時候我都沒有畏懼過。

 

而今天，我更不可能因為哪個競爭者而產生畏懼。