製造業是繼狩獵業、農業之後出現的人（rén）類征服自然、改造世界的巨大的（de）生產活動。它的產生與（yǔ）發展有力地促進人類文明（míng）。

製造業決定於宏觀經濟（jì）環境（jìng）和製造業自身的行為，宏（hóng）觀經濟環境（jìng）起主導作用，而製造業人員素質（zhì）與行（háng）為也至（zhì）關重要。近十年來，在日本、美國（guó）和其他一些國家的製造業發生了一場革（gé）命，一場關於製造業管理思想的革命，這就是日本製造（zào）業的及時生產係統哲（zhé）學（Just In Time Manufacturing）。它在全世界（jiè）取代著美國為代表的西方指導大批量生產的公認傳統，成為製造業管理思（sī）想的現代走向。

隨著社會生（shēng）產的積累、社會財富的增多和消費者對基本產品的相應滿（mǎn）足，又由於有（yǒu）科技發展的驅動使生產能力（lì）迅速提高（gāo）。國際市場上（shàng），在供需之間，越來越趨於供大於求，而（ér）消費者對產品的（de）需求則（zé）趨向於高（gāo）性能、高（gāo）質量、低價格、多（duō）樣化，因而製造業的競爭越來越激烈。在（zài）這種（zhǒng）市場牽引下，製造業唯一的出路（lù）是在追求產品的高科技、高質量，生產的低成本和高靈活性之中競爭。即使生（shēng）產係統的理論就是適應高（gāo）質量、低價格的戰略而產（chǎn）生的，它使生產管理更富有科學性，生產組織更（gèng）加細膩。而適應二次戰後產品供（gòng）應匱乏以快速交貨占領市（shì）場的公認傳（chuán）統（tǒng）思想逐步過時。及時生產係統理論，是（shì）日本汽車工業從1950年開始在實（shí）踐中總結探索出來的，成為（wéi）日本汽車製造業的思想武器。它的切實應用是造成日本汽車壓到美國，打遍世界（jiè）汽車市（shì）場無敵手，形成巨大經濟實力（lì）的重要因素之一。汽車從發明至今一百多年以來其功（gōng）能沒有本質的變化（huà），日本人就是在工（gōng）藝（yì）和管理上做（zuò）文章，憑（píng）這（zhè）個武器提供了高性能（néng）、高質量、低成本、低價格（gé）的馳騁世（shì）界市（shì）場的汽車，為日本的經濟崛起做出了非凡的貢獻。現代生產是追求生產力要素的最佳綜合運用的複雜過（guò）程，也是追求生產要素穩定協調及時合成的過程。現代（dài）生產的管理（lǐ），是將有（yǒu）限資源(人力（lì）資源源和資金資源)最佳運用，追求最大期望增值的過程，是涉及自然科學（xué）技術和人文科學的邊緣科學。及（jí）時生產（chǎn）係統的理論（lùn）就是指導（dǎo）現代生產的最新哲學。

生（shēng）產率(勞動生（shēng）產率和綜合生產（chǎn）率)是企業經營效果的一個重要標誌，追求高生產率是企業的本能。然而在獲得高生產率的指導思想上，公認傳統觀（guān）點是，以快求快，注重短期的、個別環節上的快，在總體效果上（shàng）卻“欲速則不達”。及時生產係統的哲學是，寓快於慢，著（zhe）眼於平（píng）穩及時生產過程的建立與不斷改進完善，注重長期（qī）的、整個生產係統的高效率，即高生（shēng）產率寓於平穩（wěn）的慢節奏（zòu）之中。

（1）生產目標由追（zhuī）求短期目標轉向（xiàng）重視長期戰略

以迅速（sù）交貨占領市場的戰略，決定了公認傳統觀點追（zhuī）求短期目標。許多集團注重季度（dù）收益目標的實現（xiàn），這必（bì）然導致集團（tuán）、工廠的短期行為。以窄小眼界、短淺見（jiàn）識製定的短期目標所產生的短期效（xiào）果，常常會破壞和打亂應有（yǒu）的（de）長期目標。

以高（gāo）質量、低價格占領市場的戰略，使得及時生產（chǎn）係統的哲學（xué）注重（chóng）世界（jiè）市（shì）場分享量等長期目（mù）標，認為（wéi）耐心可以得（dé）到（dào）更（gèng）多的回報，作為長期戰略的具體（tǐ）階（jiē）段目標的短（duǎn）期（qī）目標，隻能占適當的比重。如隨著生產過程的不斷改進完善和工人逐漸習慣，按無缺陷（Zero Defect）標準工作，無缺陷生產就（jiù）會實現（xiàn），產品的質量就會提高，成本也會隨之降低。

（2）在生產（chǎn）過程方麵，由（yóu）忙閑不均、局部環節短期突擊轉向平穩及時的生產過程的建立（lì）與不斷完善

在公認傳統思想指導下（xià），許多企業（yè）的管理人員形（xíng）成了突擊思（sī）想，他們認為突（tū）擊和圍著生產現場轉就是他（tā）們的生活方式，他們的許多（duō）時間花在突擊采購材料（liào）、突擊把產品推出（chū）工廠。他們不理解“工欲善其事，必先利其器”在生（shēng）產上的應用，或（huò）者把這個“器”狹隘地理解為個別的工具、機器，而沒把“器”看成整個生產係統。他們迷信行政權威和短促突擊的效果，隨時通過下硬任務，動員貫（guàn）徹緊急指令，不斷（duàn）改變生產進度（dù），使得整個企業混戰於解燃眉之急的大幹（gàn）中。殊不知這種“救火”行動的本身卻進一步打亂（luàn）了本應（yīng）平穩的嚴密銜（xián）接的（de）生產係（xì）統。生產過程和進度（dù）的不平穩是產生質（zhì）量問題（tí）之根源，生產進度的突擊和產品工程文件的改變肯定要摧毀生（shēng）產（chǎn）本身和它（tā）的產品質量。

在及時生產係統（tǒng）的哲學看來，組織現代化大生產本身就是一（yī）種科學，需要深（shēn）層次運籌，周（zhōu）密而細致（zhì）地計劃，精心組織與實施。隻有周密（mì）細致並較長時間穩定的計劃，才能給生產（chǎn）過程（chéng）以穩定的環境（jìng）；隻有在穩定的環（huán）境中，生產過程從（cóng）而得以不斷改進與完善；隻有在平穩完善的環境中，才可能產出高質量的產品。及時（shí）進行的平（píng）穩的生產過程是生產高質量產品的前提條件和溫床。管好了生產過程，產品就（jiù）會管好自己（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以（yǐ），即（jí）使生產係統十分注重（chóng）生產要做比較平穩均衡（héng）的（de）戰略與環境（jìng）中進行，提倡“熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作”的心態。

（3）在平穩的生產過程中（zhōng），由強調機器在最大速（sù）度下運行轉向（xiàng）在長期最佳速（sù）度下運行

公認傳統觀點認為，要提高效（xiào）率，降低成本，就要盡量采用（yòng）比較通用的自動（dòng）化設備，並認為機器的成本很高，隻有在每台機器前有工作排（pái）隊時才能保證及其充分利用（yòng），掙回比它成本更多的錢。認為機器（qì）是（shì）短跑運動員，讓它撒開腿跑，機器（qì）應當在最大速（sù）度下運轉。對設備的維修與檢查也要讓位於生產任務，設備的維護工作是消極（jí）的和被動的。

及時生產係統的哲學認為，競爭是長期的（de），競（jìng）爭力是綜合實力與智力的反映，應（yīng）著（zhe）眼於長期綜合最佳效果（guǒ），用有限資（zī）源於長期為功之中，而不計較（jiào）一（yī）時一事的高低。這種觀點把機器看成是馬拉鬆運動員（yuán），讓它比較慢地、但總是平穩地向前跑。機（jī）器應當在其能夠持續提供的（de）最佳狀態速度下運（yùn）轉。在這種（zhǒng）指導思想下，不是拚設備，而是把對設備沒有（yǒu）任何阻礙的定期的預防性（xìng）的維護和每天檢查，當（dāng）作執行從容、周密生產計劃的重要內容。定期預防性維護可能犧牲（shēng）一（yī）些產量（liàng），卻可以避免或大（dà）大減少故障停機以及因（yīn）機器故障（精度）所（suǒ）引起的質量問題的返工成本。這是主動（dòng）的徹底的，也是治本之道（dào）。

及時生產係統（tǒng）的企業，不追求單台設備的通用（yòng）性，而重視整（zhěng）個係統的通用性、靈活性。他（tā）們通常采用自行設計的成本低（dī）、靈活性小、速度較慢但（dàn）能是生產過程聯係更緊（jǐn）密的一些專用（yòng）設備。這些設備同其他靈活（huó）性小的設備一起使用能（néng）使（shǐ）生（shēng）產係統比（bǐ）由若幹大型通用貴重設備組成的生產係統更靈活、反應快、停機時間少，因為小的生產線比大的生產線更容易安（ān）排計劃。

及時生產係統（tǒng）的哲學認為，生產過程需要緊密結合，平穩的及時運行（háng）。認為存貨是禍害，所有原材料必須保持連（lián）續不斷的流動於生產（chǎn）過程之中。隻有這樣緊密的結（jié）合，才容易觀察生（shēng）產作業的（de）全過程，對各階段的問題才（cái）容易（yì）確認（rèn）和追溯探索。所發現的問題又能及時反饋到工人並及時處理（lǐ），增加了工序之間、工人之間的依賴性和自豪感。

幹活快，不在於以最快的速度運轉機器或更多自動化。幹活（huó）快的含義，是使原材料總是不斷地平穩地通過那些保養得很好的並容易從一個產品轉到另一個產（chǎn）品（pǐn）的生產設備而向前（qián）流動。

（4）在原（yuán）材料的流動方麵，原材料由協（xié）調地（dì）“推出”庫房轉向由生產線“牽引”出（chū）工廠

在物資（zī）流動的管理上，公認傳統的出發點是，原（yuán）材（cái）料應當是協（xié）調（diào）地供應給工廠，以便使有關部門（mén）在需要之前得到材料（liào）。由於公認傳統（tǒng）的突擊觀點使生產進度不斷（duàn）改（gǎi）變，要做到原材料有把握地在需要時（shí）候到位（wèi），經常采用保險庫存（cún）、安全（quán）裕度的生產周期等措施。這就意味著（zhe），在給定的時間內的材料積壓，這（zhè）也給生（shēng）產（chǎn）線上的主（zhǔ）管人員提供了選擇先幹什麽工作的可能（néng）性。材（cái）料的供應能夠看成（chéng）是推動生產節奏的力量。為了避免工人閑著和設備閑（xián）置的（de）浪費，每台設備前麵都有工作排隊，如零件儲備等待加工或裝配。

技術生產係（xì）統的哲學認為，要確保工作過程不存在排（pái）隊等待，生（shēng）產進度和車間控製係（xì）統必須由“下（xià）遊”的操作牽引“上遊”操作，否則在任何較慢的操作麵前都會出現積壓庫存的危險（xiǎn）。在這個平穩及時的係（xì）統中，上遊比（bǐ）要求的節奏多供應一（yī）件比少供應一件（jiàn）的效果還壞（huài）。隻（zhī）有下（xià）遊過程能夠發送生（shēng）產（chǎn）節奏的指令，效果才（cái）會好，這是一種（zhǒng）“深淘灘低築堰”的疏導，是原材料在生產過程中以暢其流。

在原材料的“牽引”係統中，計劃部門要（yào）非常慎（shèn）重，計劃（huá）既（jì）不能改變太多，又不能給（gěi）生產不鬆弛的環節施加過大的壓（yā）力，還要保持適（shì）當的（de）靈活性，給生產線以較大超越定額的可能性。

（5）在生產管理的看法上，由強調具體直（zhí）接（jiē）管理轉向管理（lǐ）好就要管的少

公認傳統強調對生產過程（chéng）多方麵的協調和具體管理。這導致非生產人員增（zēng）多，而且增加了扯（chě）皮的層次，妨礙了對生產線的有效管理，同時也不利於直接從生產線上獲得情況與新的思（sī）想（xiǎng）。

及時生產係統認為，任何（hé）不直接對產品增值的勞動（dòng）都是浪（làng）費。消除無關勞動是（shì）可以實現的。及時生產（chǎn）係統的企業，原（yuán）材料交付手續簡化，上下工（gōng）序地點相（xiàng）距較近，便於（yú）產品直接移交，生產過程清晰，操作效（xiào）果良好，檢驗員少，補修工作站少，廢品少。通過及時生產和緊湊安（ān）排的（de）生（shēng）產過程，消除了車間、工段生產流程中的許多協調工作任務。由於生產過程本身是簡化的、平穩的，所以管理人員與生產線上（shàng）的工人一般不會發生矛盾。最好的最有效的管理工作，是研究生產線的不斷改進與完善，而不是總想“下硬任務”，貫徹“緊急指令（lìng）”，也不是就事論事、頭痛醫頭的硬（yìng）性幹預。

 管理方向至關重（chóng）要，管理的重點（diǎn）是觀察與研究生產過程，疏導生產過程，不斷改進（jìn）完善（shàn）機製，而不是越俎（zǔ）代庖，去（qù）管生產線和工人能解（jiě）決的具體進度與技術細（xì）節，使生（shēng）產線處於被（bèi）動和應付狀態。管理有素在一（yī）定程度上是（shì）管理（lǐ）有度，適度的管理能引導、誘發上（shàng）產線上主動的、健康的改進改善；適當留有餘地的管理能調動和發揮下級（jí）和工人的積極性（xìng）、創造性。過多的直接具（jù）體（tǐ）管理和硬（yìng）性幹預，是平穩及時生產（chǎn）過程（chéng）中的幹擾因素，它會使生產（chǎn）線和工人處於消極（jí）被動的局麵，也抑製了積極（jí）性、創造性的發揮。

產品質量的概念，迄今已經曆了四個階段，即（jí）符合標準、符合可用性、符合實際需要、符合潛在需要。1970年左右（yòu），日本為了滿足多種多樣的市場要求和用途，引入了可用性質量概念。這個概念下的高質量產品（pǐn），不隻是對生產（chǎn）部門的要求而是對企業從市場研究（jiū）到售後服務的所有部門（mén）的（de）要（yào）求，要全麵參與。符合標準（zhǔn）和符合用途這兩個質量概（gài）念有一個（gè）共同的缺點，就是產品質量越高（gāo），其成本越高，價格也越貴。而對顧客來說（shuō），最符合實際需要的（de）是高質量和低成本、低（dī）價格（gé）的產品。要做（zuò）到高（gāo）質量低成本，就要消滅（miè）不合格產品，因為不合格產品引起的總成本增加（jiā）是造成高（gāo）質量高成本（běn）的根本原因（yīn）。現在質量概念已進入符合（hé）潛在（zài）需要的階（jiē）段。

（1）從高質量高成本轉向高質量低成本

傳統觀點認為，製造高質量產品往往要花更多的錢，所以人們不能期望高質量（liàng）和低成本兩者（zhě）兼得，隻（zhī）能在成本和質量之間權衡。

及（jí）時生產係統的哲學則認為，質量不花錢，高質量和低成本兩者可以兼而得之。日本的（de）實踐已經證明了（le），改進產品質量實際（jì）上導致了成本的降低。一次製造成功（Do It Right The First Time）不（bú）僅保證了產品質（zhì）量，同時也得到了產品的低成本。

（2）對產品（pǐn）質量問題的看法，從認為“問題不可避免”轉向為無缺陷生（shēng）產

傳統觀（guān）點（diǎn）認為，問題是不可避免的，必須把它檢查出來，以免（miǎn）把問題（tí）（缺陷）帶到（dào）顧客手裏。因此生產過（guò）程的設（shè）計要有利於容易發（fā）現產品的（de）問題並容易補救，如果不能補救，就必須把這些（xiē）產（chǎn）品報廢。

及時生產（chǎn）係統哲學認為，僅停留在承（chéng）認有問題並設法消除它是不夠的，要認識到（dào）質量是在生產過長過程中注入產品的，質量問題的出現（xiàn）也正是深入了解工（gōng）藝過程的（de）機會，所（suǒ）以要（yào）乘機追溯源，深入研究每一個問題及其成因（yīn），進（jìn）而不（bú）斷改進工藝過程，以（yǐ）最終不產生問（wèn）題。按照這個思想，沒有問題、無（wú）缺陷（Zero Defect）就成為生產所追求的一個目標。

（3）對存貨的看法（fǎ），從（cóng）認為（wéi）存貨能保持生（shēng）產運轉向存貨掩蓋了本來可以暴露的（de）問題

傳統觀點認為（wéi），存貨是有用的，它（tā）是生產過程的潤滑劑，能使生產過（guò）程不中（zhōng）斷。

及時生（shēng）產係統（tǒng）的哲學認為（wéi），存貨不僅占用地方和流動資金，而且掩（yǎn）蓋了一些（xiē）生產過程中的問題，所以（yǐ）存貨是個禍害。猶如為使河水流的快速（sù）均勻與清澈而必須降低水位以（yǐ）發（fā）現並（bìng）清除河底積石等障（zhàng）礙物一樣，生產（chǎn）過程必須減少存貨（huò），以發現並排除由它們掩蓋的問題，使生產過程中的所有問題都能得到改進。減少存貨，沒有工作排隊等待，有利於（yú）實現緊密結合的及時生（shēng）產（chǎn），促進質量的提高和成本的降低。

（4）對（duì）自動（dòng）化意（yì）義的看法，從自（zì）動化能節省勞動（dòng）力成本轉向自動化（huà）能使產品質量穩定

傳統觀點認為，自動化是勞動力的代用品，機器能節省勞動力（lì）並能提高效率。

及時生產係統的哲學，把機器（qì）看成任何時間都能以同樣方式完成工作任務的工具。這個觀點賦予自動化（huà）價值高於它能使勞（láo）動力節省的價值，對自動化能使生產過程具有更加（jiā）良（liáng）好的能力來說，勞動力的（de）節省隻是第（dì）二（èr）位的。從這個意義（yì）上講，自動化並非要非常複雜才有（yǒu）價值，許（xǔ）多及時生產係統企業的機（jī）器、工夾具和機器人都很簡單（dān），卻（què）促進（jìn）了產品質量的提高。

追求高生產率和低成本是企業追逐高效益的（de）兩個輪子。如同追求高生產率（lǜ）一樣，眾（zhòng）多企業和企業家都在追求低成（chéng）本。然而戰略不同，方法各異，效果懸殊。

（1）對生產批量（liàng）的看（kàn）法，從大批量（liàng）轉向小批量（liàng）

傳統觀點認為, 大批量生產是經濟的。因為經濟訂貨量與階段需（xū）求量和工裝成（chéng）本成正比，而與產品可變成（chéng）本成反（fǎn）比。良好庫（kù）存（cún）管理原則涉（shè）及到存貨所占用的成（chéng）本與（yǔ）三項成本的平衡：（1）工裝生產成本；（2）批量采購所容許的價格降低；（3）關於定貨量和生產量變化的可變成本，簡化公式為

其中（zhōng） EOQ—經濟訂貨量

     D——階段需求量

     S——工裝成本

     I——當時利率

     C——產（chǎn）品的可（kě）變成本（běn）

即使生產係統的哲學認為，批量應當小，最好是單件生產。他們認為（wéi），雖然經濟訂貨量的表達式是完全合乎邏（luó）輯的，但不認為這個（gè）公式是（shì）解決經濟訂貨量的最（zuì）好表述。許多及時（shí）生產係統的企業（yè），在減少工裝轉換（huàn）時間方麵和在工裝迅速製造方（fāng）麵進行了大量投資，他們（men）發展了快（kuài）速工裝。小批（pī）量（liàng）和快速工裝使得存貨水平達到最低，這是因為：(1)存貨不會做一個工作（zuò）站（zhàn）積累很多以後（hòu）才運到另一個工作站；（2）快速更換（huàn）使生產過程變得更加靈（líng）活；生產能（néng）夠很靈活地安排，以滿足改進各種組合和（hé）改型的（de）需要。

（2）對降低成本的看法，從（cóng）注重降低勞動（dòng）力成本轉向重視生產周期的縮短

傳統觀點認（rèn）為，要靠高度機械化把勞動力趕出產品（pǐn）。他（tā）們追求低（dī）勞動力成本（běn）和低設備資本消耗。在工程和管理上，努力降低直接勞動力成本和設（shè）法（fǎ）將各類機器設備充分加以利（lì）用，以證明他們的資本消耗是（shì）正當的。他們追求的是低勞動力成（chéng）本（běn）。

及時生產係統的觀點，不把特別集中在勞動力工資和設（shè）備資本等成本的結構上，而把注意力集中在原材料通（tōng）過工廠“牽引”出的（de）時間及縮（suō）短生產周期上，特別（bié）是注意縮短研製發展短（duǎn）周期，因（yīn）為研製發展階段（duàn）占總成本的比例較高。由於各（gè）項成本結構都是建（jiàn）築在（zài）生（shēng）產周期上，所以，縮短了生產周期，各項成本都會明（míng）顯下降。

（3）在取得靈活性方麵（miàn），從靠增加成本轉向縮短周期

在市場需求趨於多樣化（huà）的（de）今天，生產過程的靈活性越來越重要，成為縮短周（zhōu）期，降低成本必須解決的課題（tí）。然而（ér），在靈活性（xìng）方麵，思（sī）路不同（tóng），效果也不一樣。

傳（chuán）統觀點是靠增加成本（如增加設（shè）備、存貨（huò）、管理費用等）取得靈活性（xìng）。

及時生產係統哲學認為,應該（gāi）靠縮短生產周期（包括新產品開（kāi）發周期和進（jìn）入市場周期（qī））取得靈活性。得到靈活性並不意味著必須增（zēng）加成（chéng）本的負擔，應當采取的戰略是縮短企業運行中各項工作（zuò）的周期。生產（chǎn）過程（chéng）靈活性越高，妨礙生產計劃的製（zhì）約因素越（yuè）少，企業就越接近理想目標，即今天把昨天訂貨的產品及時（shí）推出工廠。

人是生產力諸因素中最活躍的因素，也（yě）是其決定（dìng）作用的因素。所以企業要最（zuì）大限度（dù）地挖掘與開發每個職工的智力（lì）資源，並充分發揮（huī）其積極（jí）性與創造性（xìng）。企業間的競爭（zhēng）就是企業乃至生產鏈（liàn）上全員參加的團體智力競賽。

（1）從注重發揮管理人員積極性轉向發揮全員積極性

日本和美國的一些企業想方設（shè）法地發揮職工的積極性，在企業管理特別（bié）是全麵質量管（guǎn）理中強調全員參與，鼓勵職工的創造精神，提倡企（qǐ）業與工會合作，並注意與非參加工會的工（gōng）人合作，用共同利益鼓勵職工對企（qǐ）業（yè）的忠誠，增強（qiáng）工人的主人（rén）感。

他們采用的具體辦法是，通過強有力的領導，提倡團隊工作精神（Team Work），從物（wù）資和精神（shén）等方麵鼓勵為改進（jìn）產品，提高質量做出貢獻的職工，明確個人責任製（zhì）等。

（2）從認為工程師和管理人員是（shì）專家轉向工人（rén）是（shì）專家

傳統觀點認為，管理企業方向是（shì）管理人員和（hé）工程師的職責，他們受過高等教育，是專家，工人是（shì）為他們（men）服（fú）務的，是完（wán）成他們所指定工作的工具。

及時（shí）生產係統的（de）哲學認為，工人是專家，管理人員和技（jì）術人（rén）員是為他們服務的，因為將產品一次（cì）製造成功是靠工人的。盡管他（tā）們可能不知道如何正確地解決這（zhè）些問題，但是他們是首先最（zuì）清楚製造過程中的問題的。管理人員和技術人（rén）員要提供解決這些問題所需的經費和技術。“質量是工作的生命”，“質量小（xiǎo）組“等創意都是基於這（zhè）個思想而提出的。這個（gè）思想把工人放在企業生產活動的中心位置（zhì），強調工人在體力、智力兩方麵，特（tè）別（bié）是智力方（fāng）麵的貢獻，工人有日常工作和革新兩個職能。

（3）從認為勞動力（lì）是可變成本轉向勞動力是（shì）固定成本

傳統觀點認為，勞動力是（shì）隨生產需（xū）要可要可除的可變成（chéng）本。雖然在西（xī）方（fāng）公司認（rèn）為解雇工人是很困難的事，不願意解雇工人，但（dàn）困難時（shí）期，也還是寄希（xī）望於解雇個人。

及時生產係統哲學認為（wéi），勞動力是固定（dìng）成本，公司要始終保（bǎo）留它的雇員。日本的（de）終身雇傭已經引起了廣泛關注，雖然日本終（zhōng）身（shēn）雇傭人員隻占工人的1/4,但仍是企業追求的目標。在（zài）終身雇傭的公司裏，生產（chǎn）需求下降時，工人被安排進行（háng）特殊（shū）的維護（hù）工作或進（jìn）行相（xiàng）當大程度的分承包。終身雇（gù）傭的好處有兩個：一是對整個社會，二是對有關公司。在終身雇用的公司裏，工人的奉獻一般總是較高的，終身雇用公司都要認真考慮人員的錄用，培訓和管理。

（4）從注重單（dān）純使用轉向注重培訓和使用

“將欲取之必先予之”。現代大企業都十分重視全員培訓，除管理人員的經（jīng）濟、管理（lǐ）和市場方麵（miàn）培訓外，對職工進（jìn）行全麵質量管理培（péi）訓。其內容有（yǒu）：一般（bān）質量概念，統計質量控製，如因（yīn）果關（guān）係（魚骨圖）等方法，要求包（bāo）括工人在內的所有人員都懂得質量成本並會應用解決質量問題的方法（W-V模型和七步工（gōng）作（zuò）法）和團隊工作標（biāo）準。

（5）從等級製度組織結構轉向扁平的網絡組（zǔ）織結構

過去注重權力（lì）、權威，現在向（xiàng）平等與工人、工會合作方向發展。要革（gé）新隻靠少數領導不行，要使管理（lǐ）人員加（jiā）入革新隊（duì）伍中去。過去注重自上而下的指令，現在注重引導。如AT&T公司的組織機構把業務經營單位放在上麵，直接（jiē）為（wéi）客戶服務，管理機關在有關業務部門下麵，以支持服務於業務經營單位，領導層在最下麵，支持服務於管理機關和經營單位。

（6）在采購方麵，由向多個賣家采購（gòu）轉向向單一供應廠家采購

傳統觀（guān）點認為，通過多家供應商相互競爭可以獲得低價（jià）格和滿意的服務，把供應商看成製造廠手臂的延伸（shēn）。在新產品開發方麵（miàn），讓供應（yīng）商後介入（rù），而且彼此（cǐ）信息交流較少。

及時生產係統哲學認為，應與單一供應廠家（jiā）建立長期穩定的夥（huǒ）伴關係。為了共同的利益，雙方共同努（nǔ）力改進與完善（shàn）生產過程。以公（gōng）平合理價格，以信任為基礎，保證及時交付（fù）。在（zài）新產品開（kāi）發中，讓供應商早期介入並參與有關設計工作。建立（lì）這種長期穩定（dìng）的合作（zuò）關係，有利於在市場上進行集團競爭。

所有（yǒu）的思想和理論都不是憑空產生的。及時生產係統（tǒng）的理論及其哲（zhé）學思想，是日本自明治維新（xīn）以（yǐ）來，三百多年（nián）的大工業實踐經驗的累積和國際市場（chǎng）的形勢變化所促成的（de），並用於製造業領域。日本的及時生產係統哲學的一些觀點（diǎn），與我們（men）的企業管理思想理論有相通之處，如我（wǒ）們的“工人的主人翁地位”，“群眾是真正的英雄”，“ 戰爭的偉力（lì）之最深厚的根源存在於民眾之中”，“領導就是服務”，“兩參一改三結合”，“失敗是成功之母”,“壞事（shì）可以（yǐ）變（biàn）成（chéng）好事”，“熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作”，“世界上怕就怕（pà）‘認（rèn）真’二字”，“抓而不緊，等於不抓”……等等。這說明及時生產係統的理論對我們沒有文化上（shàng）的障礙，我們可以結合國情借鑒它，並在我們的沃土上發展（zhǎn）它，形成我們自己的生產管理理論。

質量差、效（xiào）益低是羈絆我國製造業進入世界市場最突出的現實問題。隨著國家經濟體製改革的進一步深入（rù），製造業將麵臨提高自身素質、提高成本消化能力及資本增值能力的（de）嚴（yán）峻問題。欲以高質量低價格進入（rù）世界市場的企業領導人、有作為的企業家，應重視生產管理理論的研究，諳熟重要原則，悉心體會（huì）自己的企業和產品，深（shēn）層運（yùn）籌，精心妙用，去創造馳騁世界市場的中（zhōng）國產品，並（bìng）在實踐中形成中國先進的管（guǎn）理思想。