數字（zì）化是 IT 公司在給傳統企業販賣焦慮？對企業而言，數字化轉型是發展加分項，還是生存必選項？企業做數字化轉型，應該從哪兒（ér）開始（shǐ）？數字化轉型（xíng），本質是人的轉型嗎？

我們邀請到（dào）了筆記俠創始人兼 CEO 柯洲，和極客邦科技創始人兼 CEO & TGO 鯤鵬會發起人、校（xiào）長霍太穩，InfoQ 極客傳媒生態總（zǒng）監張昂（áng），共話數字化轉型。

柯洲：作為一個穿越過工業時代的人，我（wǒ）認為數字化不是錦上添花，而是未來生存的關鍵，因為別人擁有了（le）比你（nǐ）更好的工具就會把你打（dǎ）敗。在宏觀環（huán）境中，技（jì）術永遠是在推動著時代變化的（de），但技術（shù）是工具，不要把技術當成目的，為客戶服務、為客戶創造價（jià）值、降本增效才是目的。

柯洲：有些企業在做數字化（huà）轉（zhuǎn）型的時候（hòu），原（yuán）來就是（shì）建立在線上的，或者說原來投入了大量的信息化與（yǔ）數字化人力和成本，有足夠的資金（jīn）。但是中小企業要花大量的錢去做數據中台很不現實。幸好有大企業的出現，他們把係統變（biàn）成 SaaS 化（huà）、PaaS 化（huà），中小（xiǎo）企（qǐ）業使用（yòng）的時候成本更低，甚（shèn）至可以采（cǎi）用低代碼的方（fāng）式。所以對於中小企業來說，需要去了解現在的變化，一定要擁（yōng）抱這些平（píng）台。中小企業原來做了（le）太（tài）多單點式的、縱向式的數字化或者信息（xī）化，但今（jīn）天的數字化是個橫向的打通。

有哪些成功的企（qǐ）業數字化轉型案例？他們是如何做的（de）？

柯洲：比如百麗集團，在（zài）幾年前做了一個戰略決定，開始發展數字化的能（néng）力。任何行（háng）業都有流程，比如鞋行業的流程（chéng）是，一定要先（xiān）去根據市場需求和流行趨勢，輸入給（gěi）鞋（xié）開發部門；鞋開發部門做出概念款，開始做訂貨會，代理商來訂貨；訂完貨之後開始根據定單下（xià）單生產；生產（chǎn）的時候又去調動上遊的供應（yīng）商去采購相關的原材料；生產完之（zhī）後，根（gēn）據市場的上市時間把貨發出去，可能一個月之後再把銷售情況收（shōu）回來，看要（yào）不（bú）要追單。

以前鞋行業資金周轉、庫存控製好（hǎo）的一個重要（yào）因素是 40~50% 的首單訂單，剩下來全是補貨。這（zhè）叫做訂補模式。

也就是以前產品的生命周期，可能一款產品用一年、一個季度、兩（liǎng）個月的維度去看（kàn）。在激烈越來越競爭、消費變化越來越快（kuài）的時代，怎麽快速地（dì）跟進、迭代、反應？

“訂補迭（dié）”模式更快速，“迭”就是迭代研發，比例是 433，也就是 40% 的首批訂單，30% 的補貨，30% 的迭代研發。原來一年可能是 6 次訂貨會，現在大部（bù）分品牌已經沒有訂貨會了，都變成了（le）迭代模（mó）式，大概一年迭（dié）代（dài） 11~12 次。

訂補迭模式實（shí）際上是麵對客戶需求變化的一種新模式，使流程更快。那麽，數字化在（zài）這個（gè）過程當中體現了什麽樣的價值？

像百麗這樣的公司已經快速（sù）地把數（shù）據、業務建在整個數（shù）據係統上。舉個例子，百麗在 2018 年雙 11 的時候，第一批冬季鞋（xié）上市之後，根（gēn）據前一年和最近的各個平台上（shàng）的大的（de）數據，發現（xiàn）冬季的馬丁靴是一個非常重要的品類，曝光的次數非常多。然後，再看他們上一年的訂貨，2017 年 11 月份，馬丁靴（xuē）銷量占總銷量的（de） 1%，如（rú）果說按照一般的企劃來（lái）說，最多也就是增加 2%。但（dàn）是他（tā）們覺得（dé）這個可能是一個超（chāo）常規的量的爆發，由於沒有數（shù）字化做支撐，隻有前期的點擊量做預測，所以需要一點點驗證。

那麽，他們在 8 月份初步定（dìng）了 5 款（kuǎn）馬丁靴，放在線上做預售，看反應，發現市場反應非常好。然後，他們（men）在 5 天內從 5 款增加到（dào）了 20 款，在天貓有一個上新（xīn）的波次，二次實測非常（cháng）好，15 天之內（nèi），他們把這 20 款產品全部鋪（pù）到線上線下，再次驗證是正確的（de）。最後，他們（men）馬上做補單（dān），雙 11 再爆發一次。這一個冬季下來，他們在這一個（gè）品（pǐn）類上，銷售量占（zhàn）比達到了總銷量（liàng）的 25%。

這套節（jiē）奏打（dǎ）法，都是靠數字化做支撐的。百麗利用數據係統，發現這個產品受（shòu）歡迎，馬上開始啟動供應（yīng）鏈，用快速批量敏捷的方式去發展出去，給貨到整個市場，包括線（xiàn）上線下也（yě）是一樣，整個的效率都變得非（fēi）常快。

因此，僅僅有商品企劃、研發設計的數字化（huà）是不夠的（de），更重要的是後台的精益生產、PLM（產品生命周期管理）係統能夠跟得上，所以補貨速度非（fēi）常快（kuài）。這就是（shì） 1% 到 25% 的故事，25 倍的爆（bào）發。

霍太穩：還有兩個例子，一個是現在賣得比較火的飲品品牌叫元氣森林，還有一個是喜茶。這兩個團隊都是我（wǒ）們極客時間企業版的用戶（hù），他們的研發（fā）團隊，包括（kuò）數據團隊（duì）都在用我們的極（jí）客時間企業版學習，提升他們的數字化技能（néng）。剛開始我也有點不太理解，為什麽他們會那（nà）麽在意數字化？後來我（wǒ）發現他們有（yǒu）一個很龐大（dà）的數字化團隊，差不多（duō）有好幾百人。一家公司能夠在數字化上投入那麽多成本，說明他們（men）開發（fā）產品的速度也非常快。

柯（kē）洲：我之前研究過元（yuán）氣（qì）森林，他們做產品，甚至會把同一個口味拿到（dào）不同的渠道做測試，廣告也（yě）都會做 AB 測試。

在今天，數字化能夠為企業帶來三方麵能力的提升：

• 第（dì）一（yī），連接能力。企業、客戶、供（gòng）應鏈的連接方式（shì）能夠在線化（huà），把這些分散（sàn）的市場數據快速集合起來，為客戶經營層麵的團（tuán）隊提供更完整的數（shù）據（jù）。

• 第二，智能化。數據采集完（wán）之後（hòu）需要加工，怎樣加工完之（zhī）後能夠（gòu）快速為你的決策做幫助，這就是智能化（huà）。

• 第三，運營。當整個畫像（xiàng）的深度分析能力更強之後（hòu），能夠推動團隊的運營營銷升級。例如亞馬遜是一個（gè）完全有實體有互聯網的公司如果，讓貝索斯或者決策團隊天天去麵對數據下決策，他們永遠做不完，但是因為有了數字化的能力（lì），企業就能（néng）夠做（zuò）出快速反應。

麥肯錫的一份報告指出：企（qǐ）業數字化（huà）轉型成功率僅為 20%，那些“失敗的大多數”普遍踩了哪些坑？存在哪些誤區？

柯洲（zhōu）：我認為第（dì）一個坑就是太急功近利，企業需要（yào）有（yǒu）一定的轉型時間長度（dù），需要經曆這個（gè）過程。有時候我們探索（suǒ）了（le）太多的商業模式創新，但卻沒有（yǒu）先從做這件事會帶來什麽價值、怎麽樣帶來價值這些方麵進行考慮，唯有（yǒu）當（dāng）價值積累到一定的程度，客戶就會開始為你掏錢。

第二個坑是沒有（yǒu）將技術和業務進行結合。在做技術的（de）時候沒有業務思考，沒有懂業務的人參與進來，就開始開發。企業需要在開（kāi）發前（qián）思考為什（shí）麽做（zuò）這個功能？做這個功能目的是什麽？如果（guǒ）不思考這些，那純粹是為開發而開發，為數字化而數（shù）字化，是沒有用的，最終隻是自嗨而已。

第三個（gè）坑是沒有達成團隊共識。團（tuán）隊不知道數字化轉型是為了什麽，以及接下來有哪幾步、要怎麽擁抱數字化，他們（men）相當於是被動（dòng）的、被通知的（de）。

霍太穩：我前（qián）段時間看了一本書，叫做《華為數字化轉型之道》，其（qí）中對數字化轉型的定義（yì）是：數（shù）字化轉型是企業利用新技術優化或創（chuàng）建新的業務（wù）模式，以客（kè）戶（hù）為（wéi）中心（xīn），以數據為驅動，打破原有組織（zhī）效能邊界和行業（yè）邊界，提升企業競爭力，去為企業創造新價值（zhí）的過程。

這裏麵有幾個關鍵點。首先（xiān），企業需要利用新技術，而不是那些陳舊的技術，這些新技術非常利於（yú）數字（zì）化的升級。另外書中還特（tè）別提（tí）到優化或創建（jiàn）新的業務模式，如果（guǒ）不是新的業務（wù）模式，就談不上是數字化轉型。並且不（bú）論怎麽做，都要圍繞著（zhe）客戶去做，要以客戶為中心，以數據（jù）為驅動，還要打破組織現有的效能（néng）邊界和行業（yè）邊（biān）界。也就（jiù）是（shì）說，公司進行了數字化轉（zhuǎn）型，就已經不（bú）是原來的公司了，而是一個科技化（huà）的公司。

至於為什麽要去做數字化轉型，不論是人的問題，技術的問題，還是戰略問題，最終一定是要提升企業的價值，並且這（zhè）也是為企業創造新價值的一個過程。如果沒有為企業創造新的價值，那麽轉型是沒有意義的。如果大家（jiā）能（néng）夠了解清楚這些（xiē）關（guān）鍵點，那麽在（zài）做數字化轉型的過程中，可（kě）能就會少走一些彎路，少踩一些坑（kēng）。

柯洲：很認同這句話。人的需求是第（dì）一的，數字化（huà）轉型（xíng）一定是滿（mǎn）足人（rén）的動機，為人服務的。我們要始終以人為目的，而不是以人為工具去配（pèi）合（hé）數字化轉型。

我非常認可數字化轉型的幾種說法，比如說數字化轉型是（shì）技術的轉型，是戰略的轉型（xíng），是業（yè）務（wù）的轉型，但本質是人的轉型。因為你（nǐ）最終會發現，數字化轉型決策者需要（yào）毅力和勇氣，管理者需要去融入和應用，一線的使用者需要去把這當作自己麵對未來的能力。擁抱數字化，就能夠去做更多有創造性的事情，能夠提高客戶好感（gǎn）。所以不要想（xiǎng）著人會被數字化替（tì）代（dài），而是想著，這其實是給自己拿了一張凳子，讓自己能夠站（zhàn）到更高的地方去做事情（qíng）。

霍太穩：數字化轉型這（zhè）一命題本身就是麵向企業的，但是（shì）人是（shì）在企業裏麵發揮價值的。所以說，數字（zì）化轉型是包括個人（rén）數字化（huà）的，這是個（gè）非常大的命題。前段時（shí）間極客邦雙（shuāng）數研究院發布了一個數字人才的糧倉模型，裏麵就（jiù）提到了個人怎麽去進行數字（zì）化，並對數字化的人才做了（le）分類。

至於對個人而言（yán）機（jī）會在哪裏？首先，很多國（guó）央企包括（kuò）傳統的（de）企業是一定要去進行數字化轉型的，但是很多企（qǐ）業還沒（méi）有這樣做，因為他們缺少數（shù）字化的人（rén）才，這對於咱們來說就是非常好的機會。不論是軟件（jiàn）工程師，還（hái）是會（huì）使用營銷工具的人（rén），都會有很多機會。未（wèi）來這些數字化（huà）轉型的公司需（xū）要複合型的人才（cái），因為這類人才不僅了解業務，也了解技術。這（zhè）個技術不單單是指編程的技術，使用數字化（huà）的工具（jù）也是技術（shù）。

柯洲：什麽叫信息（xī）化？舉個例子，你家裏經濟實力雄厚，蓋了一棟 CRM 大樓，然後你又蓋了一棟 ERP 大樓，最後蓋了一個產業園（yuán），上麵蓋了一堆的樓，這（zhè）叫（jiào）信息化。什麽叫數字（zì）化？你發（fā）現這些樓不（bú）能互相拉（lā）通，因為在（zài）蓋（gài）的時候，每個樓都有自己的地基，都是（shì）自己的形狀，而數字化就是讓這幾棟樓無障礙地流動起來，相當於你在每個樓之間又加了橫層跨過（guò）去。

數字化體現在流動（dòng）性。比如（rú），企業內部信（xìn）息能不能流動起來？企業跟企業的信息能不能流動起來？企業跟（gēn）政府的監管能不能流動（dòng）起來？中國經（jīng）過二（èr）十幾年的信息化發展，已經蓋了（le）非常多的樓，但是怎麽讓大樓無障礙地聯（lián）動起來（lái）、流動起來（lái），這就是數字化。

霍太穩：信息化是一個生產數據（jù）的過程，數字化（huà）是一個把數（shù）據用得更好的過（guò）程，二者是有前後順序的。如果按照整個 IT 的發展，應該是每 30 年有一個階段，比如在（zài）信息化之前是計算機單機時代，在信息化的過程中，大家通過各種各樣的係統生產（chǎn）了大量的數據，但是這些數據是一個個信息（xī）的孤島。

當數字化時代來臨，我們可以（yǐ）在每一個孤島之間建（jiàn）立各種各樣的連接渠道，從而讓這個孤島裏麵所產生的數（shù）據和其他孤島裏麵所產生的數據產生化學反應，創造新的（de）價值。這也是為什麽現在不僅僅是中國在講數字化，整個全球都在（zài）講數字化，因為大家都覺得這是一個對於整個人類，或者對於國家要進行發展的（de）第二曲線的一個非常重要的著力點。

霍太穩：我倒不覺（jiào）得是（shì） IT 公司在（zài）給傳統的企業販賣焦慮，我覺得在數字化轉型的浪潮裏，IT 公司（sī）是原（yuán）住民，嚐到了數字化的（de）一些好處，可能想把這（zhè）個好東西給（gěi）傳統的企業講一（yī）講。但是，這兩種類型的（de）公司之間有一個鴻溝，很多（duō） IT 公司不知道怎麽去把這個鴻溝填上，IT 公司想把信息傳遞到傳統企業，傳統企業就在河的對岸（àn），眼巴巴看（kàn）著那個鴻溝過不去。我覺得這是一個非常大的（de）問題。

柯洲：我（wǒ）之（zhī）前寫過一（yī）篇文章，標題叫做《要麽（me）轉型（xíng）升（shēng）級，要麽躺平出局》。如果有美女請你（nǐ）吃飯，你就一點都不焦慮，因為滿足（zú）了你對美的追求，但（dàn）如果她告訴你“天啊，你得好好學習”，你（nǐ）就焦慮了，因為那反應了你的人性（xìng）。人性是懶，人性是不願意進步的，你想要進步（bù）就要反（fǎn）人性，因此（cǐ），當我們想要成長的時候，自然就（jiù）會焦慮。有一個金（jīn）句說得特別好（hǎo），成年人的安全感是能力給的，你的安全感（gǎn）是你不可替代的能力給的，當你有了麵向未來的能力，你就不焦慮了。

柯洲：大家對於（yú）數字化轉型和研發的概（gài）念還（hái）是（shì）存在誤區。其實（shí）大多數的研發都是失敗的。做研發跟做數字化轉型都是一種（zhǒng）投入，投入就會（huì）有浪（làng）費（fèi），就會有失敗，不存在誰占用誰的問題。因為研發本身是有風險的，很多（duō）研發最後是沒有成果的，就跟科研一樣，大量錢是白花的。這很正常，不存（cún）在削弱的概念，都是必要投（tóu）入。重視研（yán）發的公司 PK 的是長期價值，研發本身有滯後性，通過研發提升自身的實力，最後會（huì）形成碾壓式的優勢。

霍太穩：我覺得數字化和削弱產（chǎn）品的研發並沒有必然的聯（lián）係。數字化包含了產品的研發、營銷、人力資源等方麵，一家要進行數字（zì）化轉（zhuǎn）型的企業，不（bú）僅不（bú）會削弱（ruò）產（chǎn）品的研發比，還會提升產品、研發，包括數字化營銷的（de）投入比重，削弱的可能是比（bǐ）較流程化的、沒有特別（bié）多技術（shù）含量的（de）一些資源工種。

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